Comment devenir une « entreprise libérée » ? 4 case studies pour l’illustrer

entreprise libéréeOn entend parler de l’entreprise libérée. Tout cela est très bien, mais concrètement, ça veut dire quoi ? Vous trouverez dans cet article 4 case studies qui vous décrivent les changements organisationnels effectués et aussi leurs conséquences positives sur la performance de l’entreprise.
Je n’aurais jamais cru trouver cette précieuse source d’information sur ce site là…mais comme quoi, le bon contenu, la bonne idée ne vient pas que des experts…

Je disais donc, je n’aurais jamais pensé trouvé cette précieuse sources d’informations sur ce site là, mais le mérite du contenu de ce billet revient à Marion Senand de …Cadreemploi.fr, dont j’ai mis le lien des 5 articles originaux à la fin de cet article.
Pour ma part, je vous en propose une synthèse qui a le mérite de centraliser l’ensemble des informations.

Pourquoi faut-il libérer l’entreprise ?

Commençons par le commencement à savoir, pourquoi faudrait-il libérer l’entreprise ? Il ne s’agit pas d’un choix ou d’une conviction managériale, mais d’une nécessité due au contexte actuel et aux pressions extérieures que subit l’entreprise. Si elle veut arrêter de les subir pour les surmonter et même rebondir, il faut qu’elle change son fonctionnement. 3 raisons :

       1/ Le contexte de digitalisation de l’économie
Et cela impacte la façon dont l’entreprise s’adresse à ses clients : ils sont connectés en permanence, ils sont sur-sollicités, ils disposent de beaucoup d’informations sur mon offre et celle de la concurrence (avis utilisateurs, moteurs de recherche comparatifs, etc…), ils se rendent dans mes agences pour des conseils, mais achètent en ligne. De son côté, l’entreprise dispose de nombreuses données qualitatives sur ses clients et prospects. Comment les exploiter ? Elle investit dans le community management ? Comment l’optimiser ?
Le tout numérique impacte également les priorités et méthodes de travail dans l’entreprise : circulation de l’information, mobilité et dématérialisation, gestion du Big Data, l’émergence des knowledge workers, etc…

      2/ La finitude des ressources sur lesquelles on a fondé notre modèle de croissance
Inutile de développer ce sujet, tout le monde en a conscience. Mais rappelons tout de même les conséquences directes pour l’entreprise. Alors que les ressources fossiles sont limitées et les énergies renouvelables pas tout à fait au point (ou du moins non exploitable massivement en l’état actuel des choses), l’entreprise doit pouvoir faire mieux avec moins. On appelle ça l’innovation frugale ! Or, les processus d’innovation dans les grandes entreprises semblent être en panne, c’est le moins qu’on puisse dire… Alors imaginez l’innovation frugale !
Changer l’environnement de travail des salariés ne permettrait-il pas de faire émerger de nouvelles énergies et idées ? L’exemple de l’entreprise libéré nous montrera que si.

       3/ Le changement de rapport de force entre l’individu et l’entreprise
Il y a évidemment l’arrivée de la génération Y qui représentera 75% des effectifs des entreprises en 2025 ! On la décrit « insoumise aux règles établies », « libre », « en recherche de challenge ». C’est un peu des étiquettes qu’on lui colle, ceci dit il est évident qu’on ne peut pas leur appliquer les même recettes qu’à leurs parents. Vous voyez bien que ça ne marche pas à la maison (ou ça n’a pas marché). Il n’y a pas de raison que ça marche au travail. Et puis sans parler de la génération Y, les individus ont désormais plus de pouvoir, d’autonomie, de liberté. En parallèle de quoi ils sont en quête de sens, dans leur vie comme au boulot. Sauf qu’au boulot, il n’en trouve pas. Les rapports sont unanimes, qu’il s’agisse du rapport Gallup montrant que 9% seulement des salariés français sont impliqués dans leur travail (contre 68% désengagés et 23% désengagés actifs) ou du rapport Cegos qui met en avant que plus de la moitié des français sondés ne sont pas heureux dans leur job.

Bref, le changement est inéluctable, nécessaire, utile et on va le voir tout de suite, bénéfique.
Vous avez remarqué ? je n’ai pas dit, le changement c’est maintenant… mais ça l’est quand même.

Case Study n°1 : SOL, entreprise de nettoyage de bureau en Finlande

J’aime particulièrement cet exemple, car je me dis souvent que les réflexions que je mène avec les entreprises concernent quasi exclusivement les cols blancs qui doivent gérer des équipes, des projets, penser stratégie et offre innovante..et bien non. Cet exemple de SOL nous montre que la transition vers un management collaboratif concerne tous les salariés. Qu’a fait SOL ?
La directrice est partie du constat que les femmes de ménages salariées de SOL souffrait d’un manque de considération dans leur travail. Manque de considération totalement avéré : elles devaient travailler de nuit pour ne pas déranger les occupants des bureaux, se faire le plus discrète possible, ne pas laisser de trace. La directrice a totalement révolutionné leur travail en leur permettant de travailler de jour alors que les salariés de l’entreprise cliente étaient présents. Conséquence: les femmes de ménages se sentaient faire partie d’une équipe: elles étaient au plus près de leurs clients finaux, pouvant mieux comprendre leurs attentes et besoins, qu’elles ont remonté au siège de SOL. L’entreprise de nettoyage a alors développé des gammes de solutions de nettoyage avec suppléments à la carte. Aujourd’hui, cette « libération » a développé l’esprit d’entreprise des femmes de ménages qui assurent à elles seules 15% de la marge de SOL.

 

Case Study n°2 : Chrono Flex ou l’histoire de l’entreprise libérée

Là encore, un exemple qui concerne des techniciens qui passent leur journée dans leur camion pour dépanner sur les chantiers.
La rédaction de cet article va finalement me convaincre que le problème dans la conduite du changement en entreprise, c’est peut être finalement les cols blancs…
Après la lecture de « Liberté&Cie » d’Isaac Getz et Brian M. Carney, Alexandre Gérard, patron de ChronoFlex, PME nantaise de dépannage de flexibles hydrauliques sur chantiers, ce fut la révélation. Convaincu que le problème venait du management, il a fait un grand travail sur lui – accompagné d’un coach – , a décidé de renoncer à un certain nombre d’avantages matériels (bureaux, place de parking réservée, retards en réunion acceptés, etc..), mais ne le regrette absolument pas. En 2012, il a convoqué l’ensemble de ses 260 salariés et leur a demandé de repenser le fonctionnement de l’entreprise. Cela s’est traduit par la réorganisation du découpage territorial de 4 grandes régions en 13 zones et la cooptation à main levée (pas dans le secret de l’urne) de capitaine d’équipes de ces zones. Ayant pris leur rôle de stratèges très au sérieux, les salariés ont crée 17 ateliers thématiques autour desquels il se réunissaient régulièrement…et il a fallu leur apprendre à mener des réunions, ce qu’ils n’avaient jamais fait. Des ces ateliers, en est sorti un nouveau système de rémunération basée sur la performance collective. Le tout, sans heurt ou grèves et sur 2 600 salariés, seuls 3 n’ont pas signé l’accord. L’entreprise a renoué avec la croissance malgré la crise et a affiché en 2013 30% de croissance. Les équipes ont embauché et la PME compte désormais 300 salariés libérés. Du paquebot elle est passée à une flottille de speedboats. Quand au directeur Alexandre Gérard, il est parti plusieurs mois faire le tour du monde en famille pendant lequel il en a profité pour prospecter de nouveaux marchés. Car moins de temps pour le contrôle = plus de temps pour le développement. C’est peut être anecdotique mais quand vous allez sur le profil LinkedIn d’Alexandre Gérard, il explique dans sa biographie qu’il « anime » l’entreprise Chrono Flex. La libération de l’entreprise passe aussi par un changement de langage qui n’est pas que symbolique.

 

Case Study n°3 : Poult ou quand les salariés choisissent leur patron

Poult est une biscuiterie toulousaine, leader français des marques repère. Lors du recrutement du directeur du plus gros site de production, Poult a choisi de recruter en interne. 3 candidats ont été sélectionnés. En parallèle, un collectif représentatif de l’ensemble des salariés de Poult a été constitué et c’est à ce collectif qu’a été confié le recrutement. C’est donc avec le collectif que les candidats ont passé leur entretien durant lesquels ça a peu parlé chiffres mais plutôt stratégie de développement, objectifs pour le site de production et style de management. Et c’est au collectif qu’est revenue la décision finale du choix du candidat. Dans ces conditions, difficile pour les salariés de « subir » ou se plaindre des conditions de travail instaurées par une personne qu’ils ont choisi de placer à la direction.

Case Study n°4 : FAVI ou l’avant-guardisme de Jean-François Zorbist

Il y a 30 ans, Jean-François Zorbist a pris la direction de FAVI, fonderie en Picardie, avec la conviction que les ouvriers connaissaient mieux leur métier que le patron et qu’il fallait les laisser faire. C’est pourquoi il a organisé son entreprise en une sorte de fédération de mini-usines, chacune dédiée à un client et un type de produit. Chaque usine travaille avec du personnel parfaitement qualifié sur son produit et ses processus de fabrication, un commercial – ancien technicien – en charge du développement de portefeuille de clients et de répondre aux besoins des clients existants, et un directeur coopté qui gère fournisseurs, congés, rémunération, etc…
Les primes sont toutes les mêmes du patron au technicien junior et les formations prestigieuses distribuées entre tous. Et les anciens cadres de la boîte se concentrent sur l’innovation. Jean-François Zorbist leur a demandé de « travailler sur des choses impossibles » pour pouvoir garder de l’avance sur leurs concurrents.
Aujourd’hui, la fonderie picarde fournit tous les constructeurs automobiles européens, arrive à être compétitive face aux chinois et emploie 500 personnes qui sont payées en moyenne 16 mois par an du fait des performances redistribuées équitablement.

 

La version américaine de l’entreprise libérée pourrait être Gore (inventeur du célèbre Gore-Tex). Leur devise tient en 4 mots « Have fun, Make Money ». Ce qui ne se traduit évidemment pas par des salariés heureux d’aller faire grimper l’EBITDA de leur entreprise mais par le rôle du manager qui est de créer un environnement fun pour que les salariés aient plaisir à travailler et par conséquent fassent de l’argent.

 

En conclusion

Le processus de libération d’une entreprise est un processus long qui nécessite de pratiquer l’équité intrinsèque dans l’entreprise. C’est-à-dire l’équité dans le traitement entre toutes les personnes, pas seulement envers les femmes ou les minorités, mais envers tous les salariés, du patron à l’ouvrier débutant.
A en croire les dirigeants des entreprises qui ont emprunté cette voie, c’est même un processus sans fin qui demande toujours de s’adapter et d’être à l’écoute des besoins de ses collaborateurs, qui, sans surprise n’abusent pas dans leur requête quand ils sont considérés et valorisés dans leur travail…puisqu’ils sont reconnaissants.

 

 

Comme promis, voici le lien vers les 5 articles Cadreemploi à partir desquels j’ai rédigé cette synthèse:

Devenir une entreprise libérée en 3 étapes
Comment développer la prise d’initiatives chez vos salariés
Comment passer du « commandement et contrôle » à l’auto-management
Comment libérer son recrutement
Comment révolutionner le rôle du manager

 

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4 réflexions sur “Comment devenir une « entreprise libérée » ? 4 case studies pour l’illustrer

  1. Bonjour,
    L’entreprise grenobloise Sogilis, dont je fais partie, est également un très bon exemple. Le manager n’a pas sa place : nous sommes autonomes et autogérés. Nous sommes convaincus par le management cellulaire, où chaque cellule s’organise comme elle le souhaite. 3 missions guident notre quotidien : enthousiasmer le client, prendre du plaisir et être rentable. Parmi les petits plus, comme l’entreprise Chronoflex, nous rencontrons dans un premier temps les équipes. C’est uniquement après notre aval, dans un second temps, que les équipes rencontrent les dirigeants. On cherche à s’améliorer en permanence, en se posant les bonnes questions, afin que notre fonctionnement perdure. L’entreprise a maintenant 6 ans et on est tous contents de venir bosser le matin. De quoi donner des idées à d’autres entreprises ?

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